「全聚德」的經營危機與轉型困局
作為傳承161年的北京烤鴨老字號，「全聚德」曾是中華餐飲文化的標誌，象徵著傳統文化與餐飲工藝的融合。不僅是北京餐飲界最耀眼的明星，更是外地遊客必打卡地標，2008年全聚德達到巔峰，國內外顧客爭相品嘗，北京旗艦店門口排起長龍，年營業額近20億元（人民幣，下同）。
但近些年來，這家老字號卻深陷經營危機。2024年，公司營業收入14.02億元，同比下降2.09%；歸母（歸屬母公司）淨利潤僅3,413萬元，同比（較去年同期）下降43.15%，扣除非經常性損益淨利潤1,614萬元，同比下滑65.79%。第四季尤為慘澹，收入3.18億元，同比下降7.12%；淨利潤虧損3,632萬元，同比下降210.25%。
進入2025年，情況並未好轉。1~6月，公司營業收入6.3億元，同比下降8.34%；歸母淨利潤1,238.29萬元，同比下降57.79%。更值得關注的是，全聚德的盈利結構已經異化：投資收益和政府補助（355.8萬元）占其淨利潤的九成以上，主營餐飲業務幾乎喪失造血能力。
2021~2024年，全聚德連續4年累計虧損超過8億元，不僅難以延續昔日的輝煌，甚至還需仰仗當地政府財政支持才得以維持經營。全國80%的門市停業，全聚德品牌店縮減至81家（35家直營店和46家加盟店），北京前門旗艦店日均客流量大幅下滑，昔日的門庭若市如今變得門可羅雀。
曾經「來北京不吃全聚德等於沒來」的盛況已成過去，全聚德越來越像一家「節日限定飯店」：旺季（僅3個月）時遊客湧入，朋友圈打卡熱鬧；淡季則無人問津，生意異常冷清。本質上，餐飲是高頻剛需，而非一次性儀式感，由於情懷支撐難以轉化為穩定收入，這使全聚德無法維持全年盈利。
全聚德的危機並非一夕之間形成，而是多重因素長期累積的結果。其當下面臨的困境，也是諸多中國老字號品牌普遍遭遇的挑戰。本文將從價格失衡、服務滑坡、戰略誤判、轉型困境以及時代錯位五個維度，深入分析全聚德衰落的根源，並揭示出其背後的深層邏輯和結構性問題。
價格與體驗失衡：從「百姓嘗宮味」到「遊客智商稅」
全聚德的定價策略，是導致其衰落的首要原因。早期，全聚德以「百姓嘗宮味」為定位，讓普通消費者享受到宮廷級風味。這種親民的價格體系，不僅奠定了其市場基礎，也強化了品牌的情感連接。然而，從上市之後，全聚德的菜單價格就開始逐步脫離實際。
核心產品烤鴨的定價比市場均值高出83%，一套258元，蘸醬、荷葉餅和黃瓜條再單獨收費。素菜50元起，葷菜百元以上，一壺西瓜汁居然要168元，人均200多元的消費水準，已經超出普通百姓的接受範圍。此外，額外支付的10%服務費，更是成為消費者詬病的焦點。
為了快速擴張，全聚德還放棄了傳統果木掛爐烤製技術，改用電烤爐進行流水線生產，失去烤鴨的靈魂和味道。旗下加盟店品質控管參差不齊，部分門市堪比路邊攤，份量減少、食材不新鮮時有發生。這種高價低質的反差，直接讓品牌喪失性價比優勢，割裂了其與消費群體的心理聯繫。
2014年，一張曝光的「天價」帳單將全聚德推向輿論風口：6道熱菜、一隻烤鴨加主食甜點飲品，費用將近千元。眾多網友紛紛分享類似經歷，質疑全聚德「價格與價值不符」。顧客紛紛抱怨其價格高、服務差、口味退化和就餐環境一般，本地人和遊客迅速轉向四季民福、永樂飯莊等競爭對手。
高價格本應匹配高體驗，可現實卻是菜品份量縮減、口感平庸，消費者稱是在交「智商稅」。象徵儀式與尊貴的價格不再成為品牌壁壘，反變成「一次性消費」，這種失衡直接導致復購率低下，本地客群占比銳減至14.7%。失去大眾基礎，這個曾經風光一時的品牌，遭遇遊客和本地人雙重冷遇。
服務摧毀信任：從注重細節到態度傲慢
更致命的是服務體系的瓦解，它直接放大了價格失衡的負面效應。早期，全聚德曾以嚴格的服務標準而著稱：上鴨時要講解31道工序、演示切片技法和經典搭配，注重細節互動，營造儀式感。然而，隨著公司上市後的急劇擴張，員工流動率上升、培訓機制鬆散，這一傳統優勢已然蕩然無存。
顧客反饋服務人員態度傲慢、等餐半小時無人理會；催菜時回應冷淡，上菜粗魯、傾斜端碗湯水潑濺卻無歉意，甚至推銷高價酒和結帳時加收不明費用。「摔盤子服務」成為網路熱梗，客戶流失率高達61%，消費者直言「花錢買氣受」。數據顯示，近年來全聚德服務投訴量年均增長147%。
服務不是餐飲的附屬品，而是體驗的核心。對於以文化為賣點的全聚德而言，服務下滑意味著品牌口碑陷入信任坍塌的死循環。當永樂飯莊以勤快巡桌、及時添水贏得顧客青睞時，仍在以「老字號地位」自居的全聚德，不僅丟掉了本地客戶，更讓遊客從「慕名而來」轉為「失望而歸」。
戰略誤判：拒絕創新與地域失衡的雙重枷鎖
全聚德在戰略上的失誤，體現在拒絕體驗創新與地域布局失衡。2024年，公司研發投入460.78萬元，同比增長73.99%，但僅占營收的0.33%，遠低於行業平均水平。相比之下，同行「四季民福」通過數位化點餐、菜品創新與空間改造，實現翻桌率5.8次/日時，全聚德的翻桌率卻暴跌至0.7次。
在餐飲消費進入體驗經濟與數位化時代之際，公司對點評平台和社群媒體反應遲鈍，完全忽視消費者需求變化。北京烤鴨競爭者眾多，當顧客為沉浸式體驗支付溢價時，全聚德卻還在炫耀「光緒年金字招牌」。老字號的「體制慣性」削弱了其市場敏感度，在消費降級趨勢下，這無異於自掘墳墓。
更突出的問題是區域發展失衡。全聚德101家門市中，75%營收來自華北，僅北京就貢獻4.56億元。華北毛利率21.6%，華東僅2.64%，東北則為-4.56%。全聚德在2000年後就開始進行跨區域、規模化擴張，然而，在外地市場，遭遇到口味、消費習慣和場景認知等多重壁壘。
烤鴨製作依賴師傅手藝，駐外人力成本高，產品難標準化、口味不適（南方消費者嫌油膩）。動輒兩三百元的「京派高端烤鴨」在當地既無旅遊屬性，也缺乏商務宴請剛需，與本地平價鴨肉之間更存在極高價差，因此，全聚德的全國化布局舉步維艱，長沙、海口、杭州多家南方門市陸續關停。
高價低頻消費難以支撐日常運作，節日依賴症導致盈利波動，地域失衡限制規模效應，服務和體驗不足喪失客戶信任。面對危機，全聚德在2020年展開「斷臂求生」：取消服務費，菜價下調10%~15%，並創新菜品。但效果有限，客流量僅回升3%，客單價卻下跌27%，公司業績陷入「死亡剪刀差」。
轉型困境：焦慮式創新的無效循環
面對頹勢，全聚德不斷嘗試多元化轉型，但這些動作往往用力過猛，卻收效甚微，體現出典型的「焦慮式創新」問題。
首先，品牌形象年輕化脫節。2021年，公司推出IP形象「萌寶鴨」，並在此基礎上推出了聯名盲盒、潮玩周邊、餐車，甚至冰淇淋等文創產品，試圖吸引年輕消費者。全聚德的這波操作，顯然是為了適應時代變化，增強90、00後消費者對品牌的歸屬感和認同感。
然而，這些舉動表面上貼近了潮流，實質卻缺乏文化核心，未能與全聚德的核心產品發生融合：一隻穿上馬卡龍色外衣的老北京烤鴨，終究難以與奶茶、髒髒包、鴨屎香等潮流同頻。全聚德這種年輕化努力因缺乏系統性規劃，最終未能轉化成實際流量。
其次，是門市改造失策。2022年，公司在北京、上海等地投入巨資打造主題店，如「空中四合院」、「龍鳳城牆」和「宮廷風」等。裝修豪華，視覺效果拉滿，希望以這種沉浸式空間吸引年輕人，成為「中式迪士尼」。然而，這種重裝飾、輕體驗的模式，只帶來了「打卡經濟」，並未改善回購率和客單價水平。
顧客吃完飯拍照打卡即走，場景火爆卻無利潤增長，門市淪為「高配照相館」。拍照占大頭，回頭客稀少，企業投入遠大於產出。這種表面化的創新不但未能給全聚德帶來實質收益，無法驅動業績可持續增長，反而加重了公司的財務負擔。
再次，跨界賣酒更顯倉促。2022年，全聚德進軍白酒市場，推出自有品牌白酒，雖藉資本炒作獲6個漲停板，但因無技術累積、無品牌適配，銷量長期低迷，月銷量僅數百瓶。消費者質疑：一個烤鴨品牌如何駕馭白酒工藝？這種跨界非但未救主業，反而暴露出公司在戰略上的冒險與盲動。
最後，副業零售稀釋核心優勢。2023年，全聚德推出零食品牌「林鹽所」，主打鴨脖、鳳爪、陳皮鴨和鴨蛋卷等休閒零嘴，強調健康無添加，簽約奧運冠軍邢傲偉代言。公司與7-11、大潤發合作鋪貨，同時開設社區便民店賣滷味，試圖構建「餐飲+零售」綜合體，爭奪Z時代流量。
然而，這些副業並非全聚德主業的延伸，而是方向的分裂。渠道與供應鏈缺乏協同，產品競爭力不足，核心優勢被邊緣化，不但沒帶來利潤增量，反而稀釋了品牌的高端形象。品牌定位從「國宴級」淪為「淘寶食品小店」，這讓消費者產生困惑：全聚德到底是高端餐廳還是零食廠商？
全聚德深陷轉型困境，本質上是文化枷鎖的制約：作為「老北京文化象徵」，它背負厚重歷史，既想保住老派身分，又想融進年輕人圈子。這種矛盾導致其創新焦慮，四面出擊卻無一奏效。相比海底撈的快速疊代和新茶飲的80種新品，全聚德仍糾結「鴨子切幾片最講究」，節奏完全跟不上時代。
根源分析：老字號品牌的時代錯位與系統性病灶
全聚德的困境並非孤例，2025年，狗不理被列入「經營異常名錄」，中國標註「狗不理」的門市僅剩12家，日均客流不足300人，跟巔峰時期「一天賣6萬個包子、排隊排到街對面」的盛況比，簡直是天壤之別。而同仁堂在今年上半年，整體營收同比僅增長0.06%，淨利潤卻同比下降7.39%。
近年來，狗不理、同仁堂、王麻子、稻香村等老字號都在不同程度上經歷了口碑滑坡與市場萎縮。其根源在於傳統老字號與現代消費邏輯的脫節，這種錯位並非偶然，而是文化傳承與市場疊代的結構性矛盾。主要體現在以下三個方面：
第一、消費觀念變化。新一代消費者（18-35歲，占餐飲市場60%）注重「體驗與口碑」，不再為品牌情懷或官方背景買單。在信息透明的互聯網時代，一次差評、一段影片、一張擷圖，就能撕開「百年老店」的光環，消費者早已不再盲目崇拜「老字號」，轉而追求性價比、體驗感和社交價值。
在抖音、小紅書算法推薦裡，上熱搜的不是老字號匾額，而是品牌的互動體驗、打卡氛圍與服務驚喜。全聚德31道工序講解耗時長、環境拘謹，等位無零食；狗不理包子需現場蒸製，排隊半小時；同仁堂安宮牛黃丸包裝古板，無AR互動。相比之下，消費者更青睞「即點即食+社交分享」模式。
2024年，小紅書「老字號吐槽」筆記超10萬條，證明消費者已從「盲目崇拜」轉向「理性投票」。全聚德的「宮廷傳承」與「百年工藝」雖有文化價值，但卻未能轉化為可感知的現代體驗。年輕人追求折扣、便利、互動，而全聚德的莊重與儀式感與其格格不入，導致情懷難以轉化為回購。
第二、競爭格局重塑加劇壓力。餐飲行業正在經歷一場結構性洗牌。過去，老字號憑藉稀缺性與政府背書形成壟斷格局。如今，市場開放與消費理性讓壟斷土壤不復存在。競爭者不再是簡單的模仿者，而是利用更強的運營能力和體驗創新，重構行業格局。
他們以更高性價比和優質服務、更強體驗感作為切入點，精準捕捉客戶需求痛點，形成差異化壁壘，迅速搶占主流客群，這種格局重塑直接加劇了老字號品牌們的壓力，導致其品牌競爭力被大幅削弱，市場份額不斷被蠶食、營收持續下降。
以北京烤鴨為例，過去的市場幾乎被全聚德「一家獨大」，但如今已形成分層競爭格局：在高端市場，大董烤鴨強調創新口味，吸引高淨值客群；在中端市場，四季民福主打高性價比+親民服務，穩穩抓住主流中產；在低端市場，便宜坊堅持傳統工藝，追求「原汁原味」。
第三、管理思維僵化。老字號品牌們大多仍停留在「我們提供什麼，顧客就接受什麼」的思維框架中。管理層往往喜歡宣揚歷史，以「供給思維」看待消費市場，強調「承傳」而非「疊代」，研發投入低，缺乏數位化與用戶思維，忽視顧客畫像、會員營運與供應鏈可視化等技術改進。
這反映出一種制度性慣性：老字號傾向於依靠「歷史光環」維持地位，而非依靠「持續創新」更新生命力。於是，當市場競爭演變為「體驗+效率」的比拼時，老字號們效率低下、成本高企，在薄利環境下無法形成價格競爭優勢，陷入被動就成為了必然。
例如，四季民福的外賣占比超40%，小程序支持預約和支付，其抖音直播烤鴨影片，瀏覽量達百萬級；永樂飯莊用區塊鏈溯源鴨子品質，提升用戶信任，增強黏著度，回購率達30%以上。這些競爭對手通過數位化營銷、社交裂變等方式實現業績上升，而全聚德線上收入不足15%，錯失機遇。
這三方面問題共同構成了中國傳統品牌的集體病灶：把「承傳」當成護身符，卻失去了創新精神；以「情懷」自居，卻忽略市場規律；靠「補貼」維持，卻失去自我造血功能。數據顯示，現存千餘家中華老字號中，90%都因這些問題而陷入困境。
結語
全聚德的危機，並非單一管理失誤或短期波動，而是品牌邏輯、經營結構、消費生態三重斷裂的疊加結果。市占率壓縮、品牌定位模糊和盈利模式受衝擊迫使全聚德轉型。然而，「焦慮式創新」收效甚微，不僅未能重塑競爭優勢，反而稀釋了核心價值，使其在市場中進一步被邊緣化。
全聚德的衰落不僅是企業個案，更是傳統老字號與現代消費邏輯脫節的典型體現，反映出文化沉澱成束縛、傳承優勢難複製的共同難題。老字號品牌們在文化敘事上依然高高在上，但在商業邏輯上早已被時代拋離。全聚德的案例是一個警示：老字號若不主動變革，將被時代拋棄。◇
