會員制度、消費體驗 量販業邁向新競爭模式

台灣超市量販市場近年版圖變動劇烈，自全聯收購大潤發後，20家門市今年8月正式變身為「大全聯」，與家樂福、好市多（Costco）形成三強鼎立的新格局。專家分析，三大巨頭合計市占率已近八成，市場趨於飽和，未來競爭將不再是傳統的商品或價格戰，而是更深層次的「會員生態系」與「消費體驗」對決。

高雄科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪接受《大紀元》採訪時分析，一個成熟消費市場，零售業者最終都會朝向「大者恆大」趨勢，這在百貨、超商甚至咖啡店領域已是普遍現象。他說，全聯將大潤發納入麾下，以全新品牌「大全聯」整合社區型的超市與大型量販店；家樂福則由統一集團併購，正式融入其龐大的零售與製造生態系；這兩大本土巨頭，與Costco呈現了三強鼎立的寡占局面。

「在超市及量販店領域，三大業者市場份額約達八成」，商研院策略所所長朱浩對《大紀元》表示，這也意味著市場趨於飽和，大幅壓縮愛買、楓康超市等其他中小型業者的生存空間。不過，他預測，台灣量販店整併至少需要2、3年時間消化，必須將資訊流、金流整合到位，才能發揮一加一大於二的綜效，這也很大程度反應在大全聯、家樂福、Costco三方勢力的競爭策略上。

大全聯從社區走入大賣場 深耕家庭客群

全聯過去經營主要是深入社區的超市型態，併購大潤發後，正式跨足大型量販店領域。全聯去年營業額已突破新台幣2,100億元，今年更喊話全年目標訂在2,200億元。

朱浩分析，全聯原先就有超過1,200家門市，增加20間大全聯後，將有更多大包裝、多品項的量販商品銷售，大全聯策略預計會持續深鎖「家庭採買」這塊大餅，若能成功改造大潤發過去較弱的品牌形象與選品策略，中短期營收有望比家樂福、Costco更具成長動能。

吳師豪強調，除了販售傳統生鮮、快消品，大全聯也開始引進大型家具品牌、服飾品牌進駐，品類已跳脫超市範疇。他說，大全聯主要有兩大策略，一是透過服飾、家電、家具等銷售滿足更多家庭消費所需，拉高平均客單價；二是透過一站式購物，逐步吃下百貨公司、甚至是傳統商店的異業市場。

家樂福點數經濟發酵 Costco續拚會員經營

家樂福納入統一集團後，最大優勢在於龐大的「範疇經濟」，吳師豪說，統一旗下擁有7-ELEVEN、星巴克、康是美等超過50個品牌，可透過相同會員點數系統，將消費者鎖定在集團內的消費生態系中。例如，民眾中午購買星巴克飲品累積的點數，現在可以拿到家樂福折抵，「這種跨通路的優惠兌換，有助於增加消費者黏著度」。

不僅如此，朱浩認為，統一集團本身兼具製造與通路雙重角色，擁有供應鏈極大優勢，讓商品價格策略更有彈性。未來家樂福發展關鍵，在於門市優化及都會區中小型店的拓展，以及如何與集團內其他通路推出更多消費合作。

相較於兩大本土量販店，好市多台灣會員數高達400萬，客群鎖定高消費力族群，顯得「老神在在」。朱浩表示，Costco在台灣有很鮮明的策略，不像是本土業者走價格戰路線，而是深耕於「會員經營」與「體驗服務」領域，這是量販店未來最重要的兩大戰場。

朱浩說，好市多母公司公布的全球會員續約率就高達九成，顯示Costco消費族群有很高忠誠度，很多美國品牌、高CP值和大包裝產品在台灣有差異化，是會員經營的利基；體驗服務則是透過試吃、試用產品方式，成為擴大民眾日常消費支出的誘因。

吳師豪指出，好市多在台14家分店，整體年營收上看1,400億元，其中4家分店更名列全球前10名，台中南屯店更成「世界店王」，展現台灣市場驚人消費力。Costco在大全聯整併前，就與外送平台進行合作，突破原本好市多會員框架，擴及更多社區消費的版圖，三大業者仍持續在台灣量販市場搶攻市占率。◇