商管生活 利他與企業競爭優勢

由於產業分工愈來愈精細，往往兩個品牌間的競爭成為兩群企業間的競爭。以手機的產銷為例，Samsung手機在台灣的供應商如：生產觸控面板的洋華、被動元件的美磊、手機按鍵的閎暉，以及IC設計的曜鵬等；HTC在台灣的供應商如：生產手機鏡頭的大立光、觸控面板的洋華、石英元件的晶技，以及金屬機殼的可成等。亦即，Samsung與HTC間的競爭，其實是兩個企業合作網絡間的競爭。在此前提下，企業網絡關係的管理成為競爭力的重要來源。

企業合作網絡的管理大致有兩種方式，一種是純粹市場交易關係，是企業間彼此爭取最有利的交易價格，之間無信任基礎，依賴契約來防止交易對象投機，投入成本監控對方可能的違約行為，藉由訴訟、終止交易來解決彼此紛爭。另一種是網絡夥伴關係，夥伴間追求的是長期互惠的合作關係，依賴人際信任基礎，彼此間有充足的資訊交流，遇到問題時會共同設法解決，且會一起投資致力於加快因應市場變化的速度，以及品質提升等共同利益。前者是以自利為前提所發展出來的關係管理方式，後者則以利他為基礎發展彼此關係。究竟兩種方式何者為佳？

在一項研究中發現，長期以來，Toyota在品質與成本上勝過美國三大汽車公司，因素之一是Toyota與供應商間利害與共的網絡夥伴關係。該研究的對象是同時供應零組件給Toyota與美國車廠者。研究結果顯示，供應商給Toyota的零組件，生產成本與庫存均低於供應給美國車廠者，品質與不良率的改善速率也較佳。某些供應商表示：「Toyota 較常派人來協助我們，讓我們生產速度明顯提升，存貨降低非常多；Toyota協助我們重新設計生產流程，減少不具有價值、不必要的程序或步驟，教我們更有效的設備利用方式。相反的，美國車廠希望我們盡量配合他們，不要輕易更改生產流程，如果因為我們更改流程，或是他們認為是因為我們的因素而導致車輛召回，我們將被踢出供應鏈而且有高額的罰款。」

短期來看，當企業精於計算每筆交易，或許有好的短期績效，就如美國車廠的做法。但長期而言，當企業願意分享技術知識給合作夥伴，和他們一起解決問題，最後將有雙贏的長期利益，就像Toyota的經營方式。而且，這種利他觀點所衍生的互惠關係，以及自利觀點所導致的利己行為，是一種企業文化，是根深柢固不易改變的，因此是企業長期競爭優勢的來源。◇